Как сформулировать стратегию?

Несколько важных идей:

• Стратегия есть всегда, но она не всегда обсуждена/формализованa
• Инструменты и подходы помогают нам структурировать абстрактную идею стратегии
• Стратегия = план + ответ на вопрос «зачем»

Независимо от того, формулируете вы стратегию впервые или у вас уже есть обсужденная или намеченная стратегия и вы ее формализуете, процесс состоит из четырех ключевых шагов, к которым вы можете постоянно возвращаться для уточнения деталей >

Полезным здесь является инструмент формализации стратегии по 3 точкам >

Горизонты внутри каждой из точек можно адаптировать под себя. Он может быть более дальним или коротким.

Стандартный горизонт большинства компаний в 2023 году — 2−5 лет, но зависит от индустрии. В IT это обычно 1−2 года, в госкомпаниях с длинным производственным циклом — 5−10 лет.

Важно: формулировка текущей стратегии — итеративный процесс. Мы рекомендуем иметь первую формулировку стратегии перед переходом к детализации даже если эта формулировка не будет идеальной.

Инструмент, который мы часто используем с компаниями / командами для понимания, как стратегия декомпозируется на отдельные задачи, выглядит как иерархия целей.

В этом инструменте вам нужно построить логику ключевых целей компании — как на глобальном уровне (стратегические приоритеты), так и на уровне отдельных сотрудников, увязав их в единую логическую структуру.

Пример заполненной формы для российского офиса глобальной платежной системы выглядит вот так >

Ключевой фактор проверки готовности стратегии — это понимание, что нужно делать дальше. Если вы понимаете, что делать «сегодня» и «завтра» и зачем / к чему вы стремитесь, то ваша стратегия готова.

На этом этапе полезно выбрать то, что вы ставите в приоритет, а от чего отказываетесь. Для этого поможет матрица / таблица приоритетов >

В этой матрице важно определиться с ключевыми направлениями, по которым вам необходимо развитие, чтобы достичь видения. Обычно направления связаны с ключевыми целями с прошлого этапа или с системой сбалансированных показателей (ССП):

• Финансового результата / метрик;
• Развития команды / сотрудников;
• Операционной эффективностью / процессами;
• Рынком / клиентами (в том числе внутренними).

Важно, что как и иерархию целей, матрицу приоритетов можно заполнять на разных уровнях в компании.

Например, на уровне компании определили одно из направлений: развитие NPS клиентов и стандартизация QA (qualitative assurance) для этого >

Тогда на уровне службы QA матрица приоритетов может выглядеть вот так >

Для отслеживания прогресса я использую простой ежедневный инструмент рефлексии.

В 2023 году у меня было 3 стратегических цели: масштабирование бизнеса (F, Futureproof), полумарафон (П) и создание теории для современного стратегирования (Т, ТРИЗ).

Ежедневно в дневнике я отслеживаю прогресс по этим трем задачам, а раз в неделю, месяц и большие сроки делаю ревизию этого прогресса. Выглядит это так >

Если я понимаю, что долго не делал какой-то проект, это повод для ревизии стратегии. Если я понимаю, что проект выполнен / я успеваю сделать его раньше, то это тоже повод для ревизии.

Например, поняв, что я могу пробежать полумарафон уже в мае, я переформулировал цель «пробежать полумарафон» в «пробежать марафон» и перераспределил ресурсы на проекты.

Этот инструмент можно адаптировать и для рабочих проектов и целей, регулярно отслеживая прогресс по ним и делая ревизию при необходимости.

Алгоритмы действий выглядят следующим образом >

Если вы являетесь руководителем, который ставит задачи подчиненным, то подход сверху вниз и снизу вверх может быть не актуален для вас, но актуален для ваших подчиненных.

Если вы даете больше пространства для креатива и хотите, чтобы сотрудники сами приходили с идеями, подход снизу вверх подойдет вам больше.

Если вы хотите более четкой субординации и иерархии, а также контроля над целями, то подход сверху вниз — точно для вас.

Если вы руководите командой, а тем более компанией, какая-то стратегия у вас уже точно есть. Более того, у всех есть личная стратегия.

Чтобы лучше оценить текущее состояние, вы можете использовать инструмент оценки стратегии, отметив текущее состояние и желаемое состояние >

По готовности, когда у вас появилось 8 точек оценки текущего состояния, вы можете соединить их и проанализировать получившуюся картинку.

Здесь бывает полезно сравнение с архетипами стратегий. Посмотреть популярные архетипы, где они встречаются и как повысить эффективность стратегирования в разных случаях можно в презентации по ссылке ниже. Лучше делать это после заполнения диаграммы для своей команды / компании / группы компаний.

> скачать презентацию об архетипах

В постоянно меняющемся контексте бывает полезно учитывать разные варианты развития стратегии. С этим может помочь сценарное планирование.

Сценарное планирование заточено на вопрос «Что, если?» и призвано учесть альтернативы вокруг тех неопределенностей, которые максимально фиксируют вас.

Процесс сценарного планирования состоит из 5 шагов >

На первом шаге нужно определиться с ограничениями: горизонтом и темой, вокруг которой делаются сценарии.

На втором шаге нужно выбрать ключевые неопределенности. Это те факторы, которые могут оказать наибольшее влияние на образ будущего и которые максимально фиксируют вас при принятии решений.

Например, для логистики это может быть наличие дешевых кадров (работников на складах, курьеров и т. д.) или отсутствие таковых. Обычно мы думаем про факторы через призму двух параметров: уровень неопределенности (насколько мы не понимаем, куда пойдет развилка на горизонте, который мы определили на первом шаге) и степень влияния на бизнес.

Фокусироваться надо на самых неопределенных и влияющих факторах. Формулировать развилки лучше в формате «вариант 1 или вариант 2».

Третий шаг заключается в том, чтобы сформулировать разные образы будущего на основании тех ключевых неопределенностей, которые вы выбрали.

Обычно здесь мы формулируем яркие заголовки и новости, чтобы помочь себе креативом понять варианты развития событий. Но при обсуждении и анализе сценариев важно вычленить из сценария риски и возможности для того предмета анализа, который вы определили на шаге 1.

Пример для рынка телекома может выглядеть вот так >

На финальном шаге, после заполнения желаемых деталей, мы обычно проводим стресс-тестирование. Для этого выбираем самый благоприятный и неблагоприятный сценарии и пытаемся понять, какие действия защитят нас от рисков неблагоприятного сценария и помогут захватить возможности благоприятного сценария.

Получившийся список действий можно сопоставить с текущей стратегией и посмотреть, насколько они интегрированы в него.

Популярные сценарии российского бизнеса на горизонте ближайших 2 лет, а также ключевые действия по результатам более 50 стресс-тестирований можно резюмировать так >

Сценарии полезно делать на разных уровнях (макроконтекст, уровень индустрии, компании, департамента и т. д.), но, чем выше уровень сценариев и шире контекст, тем ценнее взгляд коллег / других, непохожих на вас компаний и людей.